幾十年來，張瑞敏沒有改變的習(xí)慣是讀書。一周兩本，一年一百多本。他的閱讀貫穿了三十多年職業(yè)生涯，從彼得德魯克到凱文凱利。從「砸冰箱」到海爾「變法」，他的哲學(xué)被認(rèn)為是實(shí)用主義的，他的管理從來沒有被浮夸的概念桎梏，也許海爾的所作所為一開始不被人們理解，但隨著時(shí)光流逝這些決策事后看來是有預(yù)見性的。 張瑞敏：唯有不斷追尋時(shí)代的腳步才能成功
1 讀書與管理
我讀書是為了管理。把它理順起來，在管理的「道」這個(gè)層面：一是中國傳統(tǒng)文化——包括儒家和道家；再就是國外的管理學(xué)思想。
儒家的「四書五經(jīng)」，如果從管理的角度講，我把它提煉成四個(gè)字：「內(nèi)圣外王」——中國古代士大夫的目標(biāo)是「三不朽」：立功、立德、立言，其實(shí)就是內(nèi)圣外王；但在實(shí)踐中，我把它改過來：「外王內(nèi)圣」。「外王內(nèi)圣」怎么講？比如，「外王」就是我定了創(chuàng)世界名牌，再倒逼「內(nèi)圣」、倒逼我的學(xué)習(xí)。這樣，就可以把這方面很多書籍里的警句和思想，在整個(gè)集團(tuán)叫大家都來學(xué)習(xí)，對(duì)大家的認(rèn)識(shí)就會(huì)提高很多。
現(xiàn)階段，更多就是《道德經(jīng)》。傳統(tǒng)時(shí)代，可能儒家文化更合適，因?yàn)樗w現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)精神；但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，可能《道德經(jīng)》更切合實(shí)際，「道法自然」、「無為無不為」，對(duì)我們現(xiàn)在實(shí)際指導(dǎo)意義會(huì)更大。
國外管理學(xué)，在「道」的層面，我讀的主要是彼得·德魯克系列。所有管理類書籍，沒有一個(gè)像德魯克寫得這么高：德魯克從來沒有直接說管理應(yīng)該怎么管，而主要講「人」——外部就是用戶，內(nèi)部就是員工；對(duì)管理者，他的定義是，并不是擁有下屬、而是擁有成果。這個(gè)思想跟一般的管理學(xué)完全不一樣。另外，德魯克的預(yù)測(cè)非常厲害，他在去世之前就講過，「互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是最大的影響」，可能別人在那個(gè)年代根本沒看到這點(diǎn)。
互聯(lián)網(wǎng)興起以后，對(duì)我影響非常大的是凱文·凱利，「徹底顛覆舊的傳統(tǒng)模式」。他的《失控》、《必然》對(duì)我的指導(dǎo)意義是什么？一個(gè)是零距離，一個(gè)是去中心化；最重要的是自組織；再一個(gè)，就是他對(duì)網(wǎng)絡(luò)的描寫——網(wǎng)絡(luò)沒有邊界。我們?cè)瓉韺?duì)此有誤區(qū)，還覺得，網(wǎng)絡(luò)是不是應(yīng)該自己建，還是有一個(gè)邊界？其實(shí)沒有。這種顛覆性對(duì)我的影響很大。
在管理模式上對(duì)我起了最大影響的，是牛津大學(xué)的丹娜·左哈爾(DanahZohar)。她寫的《量子管理學(xué)》，中國企業(yè)家真應(yīng)該讀讀。她通過量子管理學(xué)一下子把經(jīng)典管理學(xué)從理論上給推翻了，如果說原來那套管理學(xué)全是牛頓思維，現(xiàn)在必須是量子思維。她還有一本書叫《魂商》。
還有一本書也非常好：詹姆斯·卡斯寫的《有限與無限的游戲》。他特別說到，智商和情商基本上還是有限的游戲、在界限內(nèi)，但「魂商」（SQ）可以變成無限的游戲，這和原來管理學(xué)指導(dǎo)思想完全不一樣。我把《有限與無限的游戲》推薦給海爾兼并的美國GE家電的老總。他回去把這本書讀了好幾遍，覺得一開始很難理解，慢慢覺得還可以理解一些。
在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中對(duì)我影響比較大的，還有拉里·斯的《大爆炸式創(chuàng)新》。我們?cè)趦?nèi)部會(huì)上經(jīng)常用他的鯊魚鰭——就是那個(gè)拋物線形：即便在創(chuàng)新已經(jīng)比較有成就的時(shí)候，也必須否定自己的創(chuàng)新。這和原來的觀念不一樣，原來只是你怎么去創(chuàng)新、怎么去成功，似乎成功了就可以待在那，他這個(gè)觀念就完全不一樣了。
另外，還有很多類似的著作，大體分類一下，主要聚焦在改變觀念上，這是最重要的?，F(xiàn)在我們和一些管理學(xué)家接觸，他們對(duì)海爾的質(zhì)疑，也主要是拿出那些經(jīng)典管理理論，說你這個(gè)和經(jīng)典管理不一致。今年6月份我到哈佛商學(xué)院，都是大牌教授，他們也說按照經(jīng)典的管理理論，海爾這套解釋不通：第一是人力——你沒有人力主管，完全是自組織、自己去做；第二是薪酬——你是用戶付薪，而不是企業(yè)付薪，這和經(jīng)典管理理論完全不一樣。這種觀念顛覆之后，你再和這些人接觸，以這個(gè)為基礎(chǔ)，會(huì)比較好溝通一些。
總而言之，我閱讀是實(shí)用主義吧——怎樣對(duì)我們現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型有好處就把它吸取過來。當(dāng)然，這些話也并非金口玉言，也可能在實(shí)踐中還有些問題，但是他的方向應(yīng)該是對(duì)的。
2 西方管理思想的反思
中國并沒有成熟的企業(yè)模式。中國公司在經(jīng)營中，基本上都是復(fù)制西方的管理模式。所以，打破原有模式對(duì)我們來說并不是很困難，因?yàn)樗揪筒皇侵袊约旱臇|西。
與中國企業(yè)關(guān)系較為密切的管理方法大體上有這些：
戴明環(huán)PDCA：中國的全面質(zhì)量管理在改革開放后并沒有真正做起來，因?yàn)榇蠹抑皇菍W(xué)了一些皮毛，并沒有深入到觀念和文化層面。海爾砸冰箱并不意味著質(zhì)量就上去了，但是砸冰箱改變了一種觀念。
六西格瑪管理：是持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的管理方法。六西格瑪說到底是全面質(zhì)量管理的延續(xù)，他要求如果產(chǎn)品可以做到百萬分之三點(diǎn)四的故障率，就等于零故障了，這是非常困難的。還要求既要成本很低，又要質(zhì)量很好。
平衡計(jì)分卡：包括四個(gè)要素：顧客、員工、企業(yè)內(nèi)部的流程、財(cái)務(wù)。它不把企業(yè)作為一個(gè)單純的內(nèi)部封閉系統(tǒng)，而變成一個(gè)外部的聯(lián)通系統(tǒng)。中國企業(yè)也學(xué)習(xí)過，最后沒有做起來。所有企業(yè)流程，都是以企業(yè)自我為中心來設(shè)計(jì)，不可能和外面連接。如果流程沒有改變，其他一切都是空的。沒有企業(yè)把串聯(lián)變成并聯(lián)流程，平衡計(jì)分卡永遠(yuǎn)平衡不了。
企業(yè)再造：在全世界也是風(fēng)靡一時(shí)。邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮寫的《再造企業(yè)—工商管理革命的宣言》出版當(dāng)年即達(dá)到170萬冊(cè)，是企業(yè)改革歷史上的里程碑。但到現(xiàn)在為止，一個(gè)企業(yè)再造也沒有搞起來。道理也非常簡單，企業(yè)再造要求的是以用戶為中心，而不是以企業(yè)為中心。而當(dāng)時(shí)信息沒有互聯(lián)互通，所以再造很難發(fā)展。
管理存在各種悖論，其實(shí)我覺得只要實(shí)用就好，畢竟管理最重要的是與時(shí)俱進(jìn)。弗雷德里克·泰勒以提高效率為目標(biāo)，卻又創(chuàng)造出阻礙效率的監(jiān)督者。福特以流水線形成的引領(lǐng)，卻由于故步自封被通用超越。艾爾弗雷德·斯隆以多部門架構(gòu)的市場(chǎng)區(qū)隔使通用汽車創(chuàng)造了超越福特，卻又被自己諸多委員會(huì)束縛。豐田以精益模式曾超美國三大汽車廠的利潤總和，但德魯克認(rèn)為豐田模式不行。為什么？沒有真正體現(xiàn)人的尊嚴(yán)。所有人都只是被執(zhí)行者和被管理者。
現(xiàn)在，傳統(tǒng)汽車業(yè)是否又被互聯(lián)網(wǎng)汽車顛覆？所以，再好的管理方法都是雙刃劍，走到極端就有問題了。
管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。
《追求卓越》一書中有43個(gè)最優(yōu)秀企業(yè)的例子，五年以后再次調(diào)查，2/3都不行了，所以企業(yè)的變化非?？?。英國管理史家斯圖爾特·克雷納有句話我非常欣賞：管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。就像海爾的理念一樣——永遠(yuǎn)要自以為非，而不要自以為是。
海爾這些年在致力于轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為，中國的傳統(tǒng)文化的確有助于這種轉(zhuǎn)型。西方文化主要關(guān)注的是二元論和原子主義。在一家典型的西方公司中，每個(gè)部門的活動(dòng)都是各自為戰(zhàn)，然后再進(jìn)一步被細(xì)分為多項(xiàng)具體任務(wù)。
在中國，我們一般會(huì)從全局角度來考慮問題。拿中醫(yī)和西醫(yī)的差別來說，西醫(yī)往往關(guān)注人體的細(xì)胞層面。如果你的胃出了毛病，那一定是胃本身的問題。所以，西方人會(huì)進(jìn)一步研究，看看有問題的究竟是胃的哪個(gè)部分。
而中醫(yī)關(guān)注的不僅僅是你的胃。我們會(huì)思考胃和身體其他器官之間的聯(lián)系，先將你的身體作為一個(gè)整體來研究，然后才會(huì)給出治療方案。
所以，我們將這種傳統(tǒng)的全局思維模式應(yīng)用到我們的管理轉(zhuǎn)型中。互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)要求企業(yè)從整體和系統(tǒng)化的角度去看問題，不再把一切都分割成許多小部分。
我們認(rèn)為現(xiàn)在正是轉(zhuǎn)型的大好時(shí)機(jī)，這主要基于兩點(diǎn)原因：一是互聯(lián)網(wǎng)，二是物聯(lián)網(wǎng)。
互聯(lián)網(wǎng)讓組織各部門之間及組織與客戶之間真正實(shí)現(xiàn)了零距離溝通。這意味著傳統(tǒng)的管理模式，比如說泰勒主義（Taylorism）和馬克斯·韋伯（Max Weber）提出的科層制理論，已經(jīng)不再適用。
然后是物聯(lián)網(wǎng)，它代表著下一代的互聯(lián)網(wǎng)。物聯(lián)網(wǎng)概念盡管已歷經(jīng)十幾年的發(fā)展，但仍未取得爆發(fā)式的進(jìn)展——或者像我們常說的那樣，仍未被引爆。我們基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行這次根本性變革，是希望能夠成為物聯(lián)網(wǎng)的引領(lǐng)者。
3 轉(zhuǎn)型中我們的重要發(fā)現(xiàn)
有三件事令我意外。
第一件是，我們從一個(gè)傳統(tǒng)的科層制組織轉(zhuǎn)型為一個(gè)平臺(tái)，有200多個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在這個(gè)平臺(tái)上運(yùn)營著幾千個(gè)小微。2005年這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理念剛剛提出時(shí)，這是根本無法想象的。我們現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)與那時(shí)完全不同。
第二件是，這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以進(jìn)入的市場(chǎng)多種多樣。比如說，筆記本電腦團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型后，在短短兩三年的時(shí)間里，我們的游戲本就躍升至市場(chǎng)第一位。這個(gè)團(tuán)隊(duì)并沒有向我請(qǐng)示批準(zhǔn)，所有決策都是他們自己做出的。
但最令我意外的是，員工竟然接受了顛覆性的薪酬制度改革。先前，我們采用的是IBM的寬帶薪酬模式，根據(jù)員工的職位和貢獻(xiàn)來確定他們的薪酬。
而現(xiàn)在，員工的薪酬取決于他們?yōu)橛脩魟?chuàng)造了多少價(jià)值。只有為用戶創(chuàng)造了價(jià)值，他們才能拿到錢。如果沒能創(chuàng)造出可觀的價(jià)值，就沒錢可拿。最后，如果他們完全無法創(chuàng)造價(jià)值，就只能走人了。
當(dāng)我們將海爾看作一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)時(shí)，我們?cè)S多人都會(huì)借鑒從成功創(chuàng)業(yè)者那里學(xué)到和看到的東西，比如說，他們所擁有的技能和特質(zhì)，同那些在以指導(dǎo)為主的環(huán)境中取得成功的人截然不同。
我們并不要求員工一定要具備某些技能，也不會(huì)強(qiáng)制要求他們參加培訓(xùn)，或者指導(dǎo)他們?nèi)绾蝿?chuàng)業(yè)。我認(rèn)為，任何培訓(xùn)都無法在一夜之間把員工變成創(chuàng)業(yè)者。
如果有人能達(dá)到要求，也就是能夠參與創(chuàng)立一個(gè)企業(yè)，那么他們就會(huì)在這個(gè)平臺(tái)上獲得成功，但如果做不到這一點(diǎn)，或許就只能離開。
同時(shí)，還有一些來自公司外部的物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者加入我們的平臺(tái)，因?yàn)樗麄兿嘈拍茉谶@里獲得其他平臺(tái)無法提供的資源和支持。我們已經(jīng)建立了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化組織，把最能干的人吸引過來。我們常說，現(xiàn)在整個(gè)世界都是我們的人力資源部。
海爾的探索就是將大企業(yè)變革為創(chuàng)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。
傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式下，名牌體現(xiàn)的是零和博弈，企業(yè)要做成帝國，便可以得到名牌一家的收入，贏家通吃，超值收入。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)模式要顛覆為平臺(tái)模式。做成平臺(tái)，需要具備兩個(gè)條件：零摩擦參與和換邊效應(yīng)。海爾的顛覆目標(biāo)是從傳統(tǒng)名牌經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為平臺(tái)商業(yè)，從零和博弈轉(zhuǎn)型為共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，從名牌超值轉(zhuǎn)型為社群用戶的終生價(jià)值。
目前，海爾的探索體現(xiàn)為「創(chuàng)新社會(huì)化開放創(chuàng)業(yè)平臺(tái)」。以車小微為例，社會(huì)車輛可以零摩擦參與，進(jìn)入海爾的物流平臺(tái)，從海爾獲得訂單，根據(jù)用戶的需求、體驗(yàn)和用戶的評(píng)價(jià)來給他們決定工資的多少；另外，車主可以實(shí)現(xiàn)「換邊」，在社區(qū)發(fā)展用戶資源，通過提供服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。
唯一不變的是永遠(yuǎn)在變。
海爾認(rèn)為自以為非、自我顛覆的觀念很重要。與其被迫變，不如主動(dòng)求變。
宋朝晏殊有句詞，「無可奈何花落去，似曾相識(shí)燕歸來」，任何事情做到極致，花無百日紅，沒有哪一個(gè)花會(huì)一直開下去。如果你不能自我顛覆，一定會(huì)有人把你顛覆掉。
古希臘哲學(xué)家赫拉克利特講，「人不能兩次踏進(jìn)同一條河流」。海爾董事局大樓專門做了一個(gè)雕塑，警示自己，要不斷地改變，創(chuàng)新。
南唐后主李煜作詞《虞美人》：「春花秋月何時(shí)了，往事知多少。小樓昨夜又春風(fēng)，故國不堪回首月明中。雕欄玉砌應(yīng)猶在，只是朱顏改。問君能有幾多愁，恰似一江春水向東流?！?br />
時(shí)代就是永恒的，你只能永遠(yuǎn)去適應(yīng)它，如果逆時(shí)代潮流而動(dòng)就完了。
沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所謂成功的企業(yè)，只不過是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是時(shí)代的發(fā)展太快了，企業(yè)怎么會(huì)永遠(yuǎn)踏上這個(gè)節(jié)拍呢？所以唯有不斷追尋時(shí)代的腳步。
4 為什么一定要轉(zhuǎn)型
企業(yè)為什么一定要轉(zhuǎn)型，我用個(gè)比較形象的比喻，所有的企業(yè)不管是大企業(yè)還是小企業(yè)都想把自己管理得像非常有序的花園一樣，但是現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)來了以后，花園肯定不行了，必須變成一個(gè)熱帶雨林。
德魯克說，互聯(lián)網(wǎng)最大的貢獻(xiàn)是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和用戶之間的零距離，零距離使得企業(yè)必須快速滿足用戶的個(gè)性化需求，如果一個(gè)企業(yè)像一個(gè)有圍墻的花園，就沒辦法解決這個(gè)問題，所以它必須是一個(gè)自然的生態(tài)。熱帶雨林最大的好處，一是可以適應(yīng)外部的各種惡劣環(huán)境，二是可以帶來物種的多樣化。
現(xiàn)在流行一個(gè)詞叫「范式」，隨著時(shí)代的發(fā)展，必然有新的范式產(chǎn)生，老的范式被顛覆。范式最大的特點(diǎn)是不可兼容，你不能拿后一個(gè)范式的標(biāo)準(zhǔn)去檢驗(yàn)前一個(gè)范式。亞當(dāng)·斯密在《國富論》當(dāng)中提到，如果是工業(yè)革命以前的小作坊，一個(gè)人一天做不了一根針，但是借助流水線一個(gè)人一天可以做4800根針。這是范式的轉(zhuǎn)變。
但是不管范式怎么轉(zhuǎn)變，有一點(diǎn)是共通的，就是人。你必須把人放在第一位，把人的激情發(fā)揮出來。作為資本主義經(jīng)濟(jì)學(xué)家，熊比特寫《十位偉大的經(jīng)濟(jì)學(xué)家:從馬克思到凱恩斯》把無產(chǎn)階級(jí)革命家馬克思放在第一個(gè)，我的感覺是，他認(rèn)為馬克思經(jīng)濟(jì)學(xué)最重要的是把人放在第一位。
你把人放在第一位，所有的問題都可以解決。我經(jīng)常說，企業(yè)的「企」字去了上面的「人」就是停止的「止」。所以說企業(yè)不能停止，要隨著時(shí)代不斷變化。海爾講，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所有的企業(yè)所謂的成功，不要得意，因?yàn)槟阒徊贿^踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是沒有任何企業(yè)能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)槲覀兪侨瞬皇巧瘛?br />
因此，我們就要去探索怎么樣去踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，那你首先要了解這個(gè)時(shí)代到底是怎么樣，怎么樣自我顛覆，創(chuàng)造一個(gè)新的管理范式。由于時(shí)間關(guān)系，我主要從戰(zhàn)略、組織、薪酬三個(gè)方面來談一下。
戰(zhàn)略：讓每個(gè)員工「做大做強(qiáng)」
我們這次戰(zhàn)略的改變是把人放在第一位，打造「人單合一」的生態(tài)系統(tǒng)，或者說是人單合一的商業(yè)模式，這和傳統(tǒng)的完全不一樣。「人單合一」是什么呢？「人」就是員工，「單」就是用戶的需求，把員工和用戶的需求連在一起，那你創(chuàng)造用戶價(jià)值的同時(shí)，你自己也可以體現(xiàn)你自身的價(jià)值。
其實(shí)，全世界人種可以不同，民族可以不同，但是我認(rèn)為人性是一樣的，所有的人都有兩個(gè)訴求：第一，我的尊嚴(yán)在什么地方，第二，你能不能給我創(chuàng)造一個(gè)公平的機(jī)會(huì)。每個(gè)人的能力都不一樣，但是機(jī)會(huì)應(yīng)該是均等的。人單合一就體現(xiàn)在這一點(diǎn)，就是說每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)去創(chuàng)造用戶的價(jià)值最大化。
一般來說，傳統(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)就是長期利潤最大化，追求做大做強(qiáng)。當(dāng)你做到行業(yè)第一或者前三，別人就沒法跟你抗衡，或者垂直整合，比如做鋼鐵的把礦山、煤炭也買進(jìn)來，把鐵道也控制了，那就沒人能跟你競(jìng)爭(zhēng)。所謂的規(guī)模與范圍說到底，一個(gè)是做大，一個(gè)是做強(qiáng)。你只想企業(yè)應(yīng)該做大做強(qiáng)，但是從來沒有人想過把企業(yè)里的每個(gè)人做大做強(qiáng)，而人單合一的本質(zhì)就是，不僅僅我企業(yè)要做大做強(qiáng)，更重要的是讓我企業(yè)里面的每個(gè)人做大做強(qiáng)。
到現(xiàn)在為止，全行業(yè)可以做人單合一的思路還沒有。我到美國考察，有個(gè)非常著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家說，美國的企業(yè)他都跑遍了，幾十人、幾百人的企業(yè)這么考慮的有，但是幾萬人的企業(yè)絕對(duì)沒有，海爾是唯一的。
其實(shí)，一個(gè)企業(yè)可能做得非常優(yōu)秀，但是你只是一個(gè)非常精密的機(jī)器而已，所有的員工最大是企業(yè)的齒輪，最小就是一顆螺絲釘。員工怎么會(huì)發(fā)揮他的作用呢？
我們不是要出產(chǎn)品，我們要出創(chuàng)造。每個(gè)人都有能力去從事創(chuàng)造，去整合全球的資源。著名的喬伊法則說的是，最聰明的人永遠(yuǎn)在企業(yè)外部，公司再大也不可能覆蓋全世界最聰明的人。所以，我們現(xiàn)在有句話叫，「世界就是我的研發(fā)部，世界就是我的人力資源部」，你的資本、人才都可以從社會(huì)上得來。
在推進(jìn)的時(shí)候，我們有一個(gè)縱橫軸的兩位表，現(xiàn)在的一般企業(yè)都在用橫軸，主要對(duì)企業(yè)銷售收入、利潤、市場(chǎng)份額等考核，但是沒有企業(yè)有一個(gè)縱軸，我們這個(gè)縱軸是「網(wǎng)絡(luò)價(jià)值」，即聯(lián)網(wǎng)用戶的數(shù)量。每一個(gè)人把每一個(gè)小微做到最好，每個(gè)人把自己做大做強(qiáng)了，可以和橫軸相輔相成。如果沒有縱軸，你這個(gè)橫軸也可能大，但是不可持續(xù)。
組織：沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有用戶
每個(gè)人頭腦都有860億個(gè)神經(jīng)元，每個(gè)神經(jīng)元都很愚蠢，但是所有連起來，人就是世界上最聰明的。一個(gè)電腦不聯(lián)網(wǎng)就非常愚蠢，聯(lián)網(wǎng)之后就無所不能。所以說，每一個(gè)人必須聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)組織要變成網(wǎng)絡(luò)化的，要顛覆傳統(tǒng)的組織層次。
企業(yè)越大，層級(jí)越多，誰都找不到北，只能找到他的上級(jí)。我們現(xiàn)在把它變了，第一個(gè)是去中心化，你沒有領(lǐng)導(dǎo)，用戶就是你的領(lǐng)導(dǎo)，第二個(gè)是去中介化，沒有什么中間管理層，你自己就是中心。前幾年我們?cè)诰W(wǎng)上受到非常多質(zhì)疑，就是我們砍掉了一萬多名中層管理者，（這些人）只有兩個(gè)去向，要么你創(chuàng)新，如果不能你就要離開。
牛津大學(xué)的左哈爾提出，21世紀(jì)的管理應(yīng)該是「量子管理學(xué)」，企業(yè)雇人不是我領(lǐng)導(dǎo)你，而是我為你提供服務(wù)。她到海爾跟我交流了三次，非常直截了當(dāng)，「真沒想到，我在海爾找到了這種管理的思想。」
現(xiàn)在的海爾沒有什么中層管理，只保留像財(cái)務(wù)、法律、信息等職能部門，只是起一個(gè)平臺(tái)作用，提供各種管理上的資源。這就顛覆了工業(yè)革命以來100多年傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)員工的定位，現(xiàn)在我們每個(gè)人都是創(chuàng)客，每個(gè)人都可以決定自己的命運(yùn)，把自己的價(jià)值發(fā)揮到最大化。這里面我們變成了「三自」：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。
你看像「小帥影院」，（解決的痛點(diǎn)）就是因?yàn)榫W(wǎng)上很多孕婦提出來說，懷孕之后坐在沙發(fā)上看電視不舒服，希望看到天花板，他們（員工創(chuàng)客）就說好，我給你創(chuàng)造一個(gè)。但我們和傳統(tǒng)企業(yè)不一樣，你覺得行就來創(chuàng)造，出了問題自己負(fù)責(zé)，你要錢我也不會(huì)給你。你要資源可以到社會(huì)上找，所以（小帥影院團(tuán)隊(duì)）找到了美國硅谷，找來之后談好條件我們?cè)俳o你筆錢，然后再找硬件，美國的德州儀器又來了。這些都有了，你要出去找代工，不可以在海爾建工廠，最后他們找到了武漢光谷做代工。
這樣就做起來，發(fā)展得很好，很多風(fēng)投看好就進(jìn)來投資。我們有個(gè)規(guī)定，員工自創(chuàng)業(yè)之后，初始階段海爾百分百的股份，風(fēng)投進(jìn)來你們必須跟投。跟投資金大概上千萬，有的人沒有那么多錢，就把房子抵押了，他需要承擔(dān)非常大的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然他也應(yīng)該有非常大的自信。
這樣的例子非常多，我們?nèi)サ糁虚g層之后，現(xiàn)在有幾千個(gè)小微，（團(tuán)隊(duì)人員）一般要求團(tuán)隊(duì)不超過8個(gè)人。亞馬遜CEO貝佐斯說得很好，參會(huì)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該很小，最多8個(gè)人，兩張披薩餅就能喂得過來（一張披薩餅喂4個(gè)人，兩張披薩餅8個(gè)人），信息量你可以控制得來。他說的有點(diǎn)像古羅馬，古羅馬曾經(jīng)是世界上最強(qiáng)的帝國，作戰(zhàn)的時(shí)候一個(gè)帳篷都不超過8個(gè)人，這樣的團(tuán)隊(duì)就會(huì)非常協(xié)同。
薪酬：電烤箱的學(xué)問
我認(rèn)為任何企業(yè)，不管是大企業(yè)、小企業(yè)，它的驅(qū)動(dòng)力就在薪酬，如果薪酬沒有做好，你不能把他們驅(qū)動(dòng)起來。所以我們說薪酬，說到家就是用戶核心。
傳統(tǒng)的薪酬有兩種：一種叫寬帶系統(tǒng)，現(xiàn)在世界上所有的大公司都在用，就是說我分了很多等級(jí)，根據(jù)員工等級(jí)和技能確定薪酬；另外一個(gè)就是代理激勵(lì)機(jī)制，股東是委托人，給職業(yè)經(jīng)理人代理人期權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人必須超額完成利潤，才能把期權(quán)變現(xiàn)。
我們沒有，我們的薪酬取決于你為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，超出部分可以分享。我們有個(gè)小微自己提出了「0030」機(jī)制：
1.零基薪：如果創(chuàng)造不了用戶價(jià)值，你就沒有津貼；
2.零費(fèi)用：如果沒有現(xiàn)金流，你出差沒人借給你錢；
3.員工分享的價(jià)值不管大小，必須留下30%作為下一期風(fēng)險(xiǎn)基金。
這個(gè)做了之后，我們就把損益表改成了共贏增值表。損益表講的是收入減去成本、減去費(fèi)用，剩下的就是利潤。而共贏增值表首先看你有沒有用戶資源，當(dāng)你有了用戶資源，你的產(chǎn)品可以和用戶產(chǎn)生價(jià)值分享，然后取得收益。
舉個(gè)例子，我們賣電烤箱，本來賣掉了就算了，但現(xiàn)在越來越多用戶圍著，就形成了「烤圈」，他們?cè)谟懻撚眠@個(gè)烤箱烤出什么東西最好？然后我們根據(jù)他的要求不斷地迭代，等于是和用戶共同創(chuàng)造價(jià)值。法國的馬卡龍可能是最難烤的、最貴的，我們的研發(fā)人員給你搞定，他們就很興奮，聚得越來越多，接著賣雞蛋的，賣面粉的也跟著進(jìn)來了，最后形成一個(gè)生態(tài)收入。
就是說這個(gè)產(chǎn)品圍了很多用戶，用戶又帶來了很多經(jīng)銷商，經(jīng)銷商又帶來很多廣告商，最后實(shí)際產(chǎn)品本身的價(jià)值可能沒變，但是這些用戶價(jià)值是在提高了。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)有個(gè)鐵律就是邊際收益遞減，這么多用戶圍進(jìn)來，生態(tài)圈越來越大，就實(shí)現(xiàn)了邊際收益遞增。這是我們?nèi)藛魏弦坏睦碚摶A(chǔ)，現(xiàn)在還在探索著，很多國外的學(xué)者也非常愿意加入進(jìn)來。
5 為什么你學(xué)不會(huì)海爾
美國的諾貝爾獎(jiǎng)得主道格拉斯·諾斯曾說，最好的機(jī)制是讓每一個(gè)人的收益率和社會(huì)收益率進(jìn)一步相等。怎么可以做到？我認(rèn)為人單合一可以做到，我們搞的創(chuàng)客所有制可以解決這個(gè)問題。
去年到海爾來學(xué)習(xí)的企業(yè)有一萬家，很多企業(yè)過來說，你提出的辦法挺好，我們?cè)趺纯梢詫W(xué)？我說，你學(xué)不了。為什么呢？就是一條。我們可以「用戶付薪」，你能夠放棄這個(gè)權(quán)力嗎？
我們把決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)都?xì)w還給員工。大小任何一個(gè)企業(yè)的頭兒，你不就這三個(gè)權(quán)嗎，誰敢放呢？你會(huì)想，我放了之后，用人權(quán)不歸我說了算，我怎么控制他呢？薪酬權(quán)我說了不算了，我怎么控制他呢？你老想控制，怎么能解放員工呢？所以，我曾經(jīng)打造一個(gè)很通俗的比方，就像一個(gè)手拿著沙子，你拼命想多拿一些，你能拿多少沙子？很少。但如果你把手掌鋪平了，你可以放多少沙子呢？很多。
一開始自主創(chuàng)業(yè)的公司都很厲害，一旦創(chuàng)業(yè)成功變成大公司，一切按照大公司那套來，組織是合同制的，把人都管控起來。最典型的是惠普，從車庫創(chuàng)業(yè)起來，成功之后變成大公司就再也沒有了當(dāng)年那個(gè)創(chuàng)新的動(dòng)力。
我們都希望做成一個(gè)不同于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式。但是我認(rèn)為，傳統(tǒng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利已經(jīng)不多了，今年公布的電商增長率第一次跌到了20%以內(nèi)，再往前發(fā)展，大家都看到了一個(gè)重大的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，就是物聯(lián)網(wǎng)。
物聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)最大的不同是，物聯(lián)網(wǎng)是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，而互聯(lián)網(wǎng)電商頂多是一個(gè)交易平臺(tái)，交易平臺(tái)只不過是讓用戶在這個(gè)平臺(tái)上可以獲得過很多可能想要的東西，但是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)是站在用戶的角度上，給你量身定制，這是完全不一樣的。
國際上從接入物聯(lián)網(wǎng)到現(xiàn)在一共是十八年，始終不能引爆，而最新的國際預(yù)測(cè)可能會(huì)在2019—2020年引爆。為什么它不能引爆？我覺得是思維的偏差，因?yàn)楝F(xiàn)在所有的精力都聚焦到人工智能上了，而人工智能的背后是大數(shù)據(jù)，我個(gè)人認(rèn)為，現(xiàn)在大數(shù)據(jù)的感覺是不對(duì)的，我們始終堅(jiān)持，不是不要大數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)就是用戶個(gè)性化的小數(shù)據(jù)，沒有這個(gè)，你那個(gè)大數(shù)據(jù)真的是沒有用。因?yàn)榇髷?shù)據(jù)首先是流數(shù)據(jù)，取決于你能不能快速地流動(dòng)，并且滿足用戶需求。如果是變成用戶的個(gè)性化的小數(shù)據(jù)，人工智能就活起來了。
人工智能可以解決很多問題，但它有一個(gè)沒法解決，就是情景感知，而物聯(lián)網(wǎng)的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)最重要的就是情景感知，你有了情景感知，有了個(gè)性化的小數(shù)據(jù)，物聯(lián)網(wǎng)才能動(dòng)起來，比方說，阿爾法狗可以戰(zhàn)勝圍棋高手，但是它沒有情景感知啊，它戰(zhàn)勝了你，它沒有喜悅，它也不知道你的沮喪，這些是人工智能永遠(yuǎn)也解決不了的。你可以用人工智能解決一些不能解決的問題，但是它不可能，但是至少現(xiàn)在它不能替代人類，所以我們現(xiàn)在和別人做得不一樣的地方就是做社群經(jīng)濟(jì)。
長跑比賽中有個(gè)現(xiàn)象叫「套圈」，跑得快的已經(jīng)超過了慢的一圈?，F(xiàn)在有一個(gè)詞叫做彎道超車，我覺得是不可能的，你在同一個(gè)跑道上，你超不過人家，但是你如果換一個(gè)道，換一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的道，換一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)的道我就可以超過他，這是我們的一個(gè)目標(biāo)?，F(xiàn)在你可能是在套圈階段，下一步要考慮的就是怎么到換道階段。
以前的品牌戰(zhàn)略，是宣傳導(dǎo)向型的，誰的聲浪大聽誰的，居高臨下，以我為中心，向顧客灌輸。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模越大成本越低；市場(chǎng)份額余額越大，品牌就越強(qiáng)勢(shì)；以「我」為中心，我有更多的顧客我就是品牌。而現(xiàn)在是從規(guī)模經(jīng)濟(jì)變成了社群經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代產(chǎn)品的生產(chǎn)者、銷售者和消費(fèi)者是分離的；但社群經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我一定要知道你是誰，你也一定要參與到我的品牌來，產(chǎn)品與用戶之間是交互的關(guān)系。
這是現(xiàn)實(shí)，但是對(duì)所有企業(yè)來講，你繼續(xù)迷茫等待，那你就死定了，唯一的辦法就是趕快自己顛覆自己、改變自己，即使轉(zhuǎn)變的過程非常痛苦。傳統(tǒng)的管理理論歸結(jié)起來就是兩條：第一流水線，第二就是科層制，這兩條被顛覆了后怎么做呢？我們把一萬多名中層去掉了，科層制帶來的最主要的功能就是協(xié)調(diào)性和一致性，去掉之后，市場(chǎng)就給你協(xié)調(diào)了，用戶就給你協(xié)調(diào)了。
我在海爾三十多年，有時(shí)我在想，每個(gè)人都要退下來這是肯定的，李嘉誠永遠(yuǎn)不退也要離開，這是自然規(guī)律。我的壓力是，研究了全世界所有的交接班方式后，我認(rèn)為現(xiàn)在沒有成功的，原因是你所有交接的是一個(gè)集權(quán)的體系，而不是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。所以我的任務(wù)和壓力就是盡快地把海爾打造成一個(gè)創(chuàng)業(yè)的體系、創(chuàng)業(yè)的生態(tài)，屆時(shí)不管誰來接，都不會(huì)出現(xiàn)太大的變動(dòng)。
日本現(xiàn)在很多企業(yè)都不行了，有很多原因，重要的一個(gè)原因是到了第三代沒法持續(xù)第一代創(chuàng)業(yè)的那種精神，我到日本專門問過他們這個(gè)問題，他們說就是接班的問題。在這個(gè)公司里面、部門里面找個(gè)非常優(yōu)秀的人，把這個(gè)人拔出來以后到其他部門輪職一圈，但他也只是了解卻并不掌握精髓，所以當(dāng)他接班的時(shí)候他很難面對(duì)那種復(fù)雜的變化。
美國也是這樣的，我問過韋爾奇說你選的接班人怎么樣，他說不怎么樣，但其實(shí)他選的那套程序非常非常復(fù)雜。這個(gè)問題不在于交班人，也不在于接班人，而是在于你交接的是這么一個(gè)集權(quán)的體系，也就是說你這么大一個(gè)攤子，所有這一切都要集中在這一個(gè)人說了算，他不是神仙，他沒辦法。
我們?nèi)绻皇且粋€(gè)集權(quán)的體系，而是一個(gè)創(chuàng)業(yè)生態(tài)的話，那么這個(gè)人就會(huì)在生態(tài)中產(chǎn)生，我不會(huì)去選擇或者指定一個(gè)人，我相信他一定是在這么多創(chuàng)業(yè)者中冒出來的最有能力的那個(gè)人。
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1 讀書與管理
我讀書是為了管理。把它理順起來，在管理的「道」這個(gè)層面：一是中國傳統(tǒng)文化——包括儒家和道家；再就是國外的管理學(xué)思想。
儒家的「四書五經(jīng)」，如果從管理的角度講，我把它提煉成四個(gè)字：「內(nèi)圣外王」——中國古代士大夫的目標(biāo)是「三不朽」：立功、立德、立言，其實(shí)就是內(nèi)圣外王；但在實(shí)踐中，我把它改過來：「外王內(nèi)圣」。「外王內(nèi)圣」怎么講？比如，「外王」就是我定了創(chuàng)世界名牌，再倒逼「內(nèi)圣」、倒逼我的學(xué)習(xí)。這樣，就可以把這方面很多書籍里的警句和思想，在整個(gè)集團(tuán)叫大家都來學(xué)習(xí)，對(duì)大家的認(rèn)識(shí)就會(huì)提高很多。
現(xiàn)階段，更多就是《道德經(jīng)》。傳統(tǒng)時(shí)代，可能儒家文化更合適，因?yàn)樗w現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)精神；但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，可能《道德經(jīng)》更切合實(shí)際，「道法自然」、「無為無不為」，對(duì)我們現(xiàn)在實(shí)際指導(dǎo)意義會(huì)更大。
國外管理學(xué)，在「道」的層面，我讀的主要是彼得·德魯克系列。所有管理類書籍，沒有一個(gè)像德魯克寫得這么高：德魯克從來沒有直接說管理應(yīng)該怎么管，而主要講「人」——外部就是用戶，內(nèi)部就是員工；對(duì)管理者，他的定義是，并不是擁有下屬、而是擁有成果。這個(gè)思想跟一般的管理學(xué)完全不一樣。另外，德魯克的預(yù)測(cè)非常厲害，他在去世之前就講過，「互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是最大的影響」，可能別人在那個(gè)年代根本沒看到這點(diǎn)。
互聯(lián)網(wǎng)興起以后，對(duì)我影響非常大的是凱文·凱利，「徹底顛覆舊的傳統(tǒng)模式」。他的《失控》、《必然》對(duì)我的指導(dǎo)意義是什么？一個(gè)是零距離，一個(gè)是去中心化；最重要的是自組織；再一個(gè)，就是他對(duì)網(wǎng)絡(luò)的描寫——網(wǎng)絡(luò)沒有邊界。我們?cè)瓉韺?duì)此有誤區(qū)，還覺得，網(wǎng)絡(luò)是不是應(yīng)該自己建，還是有一個(gè)邊界？其實(shí)沒有。這種顛覆性對(duì)我的影響很大。
在管理模式上對(duì)我起了最大影響的，是牛津大學(xué)的丹娜·左哈爾(DanahZohar)。她寫的《量子管理學(xué)》，中國企業(yè)家真應(yīng)該讀讀。她通過量子管理學(xué)一下子把經(jīng)典管理學(xué)從理論上給推翻了，如果說原來那套管理學(xué)全是牛頓思維，現(xiàn)在必須是量子思維。她還有一本書叫《魂商》。
還有一本書也非常好：詹姆斯·卡斯寫的《有限與無限的游戲》。他特別說到，智商和情商基本上還是有限的游戲、在界限內(nèi)，但「魂商」（SQ）可以變成無限的游戲，這和原來管理學(xué)指導(dǎo)思想完全不一樣。我把《有限與無限的游戲》推薦給海爾兼并的美國GE家電的老總。他回去把這本書讀了好幾遍，覺得一開始很難理解，慢慢覺得還可以理解一些。
在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中對(duì)我影響比較大的，還有拉里·斯的《大爆炸式創(chuàng)新》。我們?cè)趦?nèi)部會(huì)上經(jīng)常用他的鯊魚鰭——就是那個(gè)拋物線形：即便在創(chuàng)新已經(jīng)比較有成就的時(shí)候，也必須否定自己的創(chuàng)新。這和原來的觀念不一樣，原來只是你怎么去創(chuàng)新、怎么去成功，似乎成功了就可以待在那，他這個(gè)觀念就完全不一樣了。
另外，還有很多類似的著作，大體分類一下，主要聚焦在改變觀念上，這是最重要的?，F(xiàn)在我們和一些管理學(xué)家接觸，他們對(duì)海爾的質(zhì)疑，也主要是拿出那些經(jīng)典管理理論，說你這個(gè)和經(jīng)典管理不一致。今年6月份我到哈佛商學(xué)院，都是大牌教授，他們也說按照經(jīng)典的管理理論，海爾這套解釋不通：第一是人力——你沒有人力主管，完全是自組織、自己去做；第二是薪酬——你是用戶付薪，而不是企業(yè)付薪，這和經(jīng)典管理理論完全不一樣。這種觀念顛覆之后，你再和這些人接觸，以這個(gè)為基礎(chǔ)，會(huì)比較好溝通一些。
總而言之，我閱讀是實(shí)用主義吧——怎樣對(duì)我們現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型有好處就把它吸取過來。當(dāng)然，這些話也并非金口玉言，也可能在實(shí)踐中還有些問題，但是他的方向應(yīng)該是對(duì)的。
2 西方管理思想的反思
中國并沒有成熟的企業(yè)模式。中國公司在經(jīng)營中，基本上都是復(fù)制西方的管理模式。所以，打破原有模式對(duì)我們來說并不是很困難，因?yàn)樗揪筒皇侵袊约旱臇|西。
與中國企業(yè)關(guān)系較為密切的管理方法大體上有這些：
戴明環(huán)PDCA：中國的全面質(zhì)量管理在改革開放后并沒有真正做起來，因?yàn)榇蠹抑皇菍W(xué)了一些皮毛，并沒有深入到觀念和文化層面。海爾砸冰箱并不意味著質(zhì)量就上去了，但是砸冰箱改變了一種觀念。
六西格瑪管理：是持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的管理方法。六西格瑪說到底是全面質(zhì)量管理的延續(xù)，他要求如果產(chǎn)品可以做到百萬分之三點(diǎn)四的故障率，就等于零故障了，這是非常困難的。還要求既要成本很低，又要質(zhì)量很好。
平衡計(jì)分卡：包括四個(gè)要素：顧客、員工、企業(yè)內(nèi)部的流程、財(cái)務(wù)。它不把企業(yè)作為一個(gè)單純的內(nèi)部封閉系統(tǒng)，而變成一個(gè)外部的聯(lián)通系統(tǒng)。中國企業(yè)也學(xué)習(xí)過，最后沒有做起來。所有企業(yè)流程，都是以企業(yè)自我為中心來設(shè)計(jì)，不可能和外面連接。如果流程沒有改變，其他一切都是空的。沒有企業(yè)把串聯(lián)變成并聯(lián)流程，平衡計(jì)分卡永遠(yuǎn)平衡不了。
企業(yè)再造：在全世界也是風(fēng)靡一時(shí)。邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮寫的《再造企業(yè)—工商管理革命的宣言》出版當(dāng)年即達(dá)到170萬冊(cè)，是企業(yè)改革歷史上的里程碑。但到現(xiàn)在為止，一個(gè)企業(yè)再造也沒有搞起來。道理也非常簡單，企業(yè)再造要求的是以用戶為中心，而不是以企業(yè)為中心。而當(dāng)時(shí)信息沒有互聯(lián)互通，所以再造很難發(fā)展。
管理存在各種悖論，其實(shí)我覺得只要實(shí)用就好，畢竟管理最重要的是與時(shí)俱進(jìn)。弗雷德里克·泰勒以提高效率為目標(biāo)，卻又創(chuàng)造出阻礙效率的監(jiān)督者。福特以流水線形成的引領(lǐng)，卻由于故步自封被通用超越。艾爾弗雷德·斯隆以多部門架構(gòu)的市場(chǎng)區(qū)隔使通用汽車創(chuàng)造了超越福特，卻又被自己諸多委員會(huì)束縛。豐田以精益模式曾超美國三大汽車廠的利潤總和，但德魯克認(rèn)為豐田模式不行。為什么？沒有真正體現(xiàn)人的尊嚴(yán)。所有人都只是被執(zhí)行者和被管理者。
現(xiàn)在，傳統(tǒng)汽車業(yè)是否又被互聯(lián)網(wǎng)汽車顛覆？所以，再好的管理方法都是雙刃劍，走到極端就有問題了。
管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。
《追求卓越》一書中有43個(gè)最優(yōu)秀企業(yè)的例子，五年以后再次調(diào)查，2/3都不行了，所以企業(yè)的變化非?？?。英國管理史家斯圖爾特·克雷納有句話我非常欣賞：管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。就像海爾的理念一樣——永遠(yuǎn)要自以為非，而不要自以為是。
海爾這些年在致力于轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為，中國的傳統(tǒng)文化的確有助于這種轉(zhuǎn)型。西方文化主要關(guān)注的是二元論和原子主義。在一家典型的西方公司中，每個(gè)部門的活動(dòng)都是各自為戰(zhàn)，然后再進(jìn)一步被細(xì)分為多項(xiàng)具體任務(wù)。
在中國，我們一般會(huì)從全局角度來考慮問題。拿中醫(yī)和西醫(yī)的差別來說，西醫(yī)往往關(guān)注人體的細(xì)胞層面。如果你的胃出了毛病，那一定是胃本身的問題。所以，西方人會(huì)進(jìn)一步研究，看看有問題的究竟是胃的哪個(gè)部分。
而中醫(yī)關(guān)注的不僅僅是你的胃。我們會(huì)思考胃和身體其他器官之間的聯(lián)系，先將你的身體作為一個(gè)整體來研究，然后才會(huì)給出治療方案。
所以，我們將這種傳統(tǒng)的全局思維模式應(yīng)用到我們的管理轉(zhuǎn)型中。互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)要求企業(yè)從整體和系統(tǒng)化的角度去看問題，不再把一切都分割成許多小部分。
我們認(rèn)為現(xiàn)在正是轉(zhuǎn)型的大好時(shí)機(jī)，這主要基于兩點(diǎn)原因：一是互聯(lián)網(wǎng)，二是物聯(lián)網(wǎng)。
互聯(lián)網(wǎng)讓組織各部門之間及組織與客戶之間真正實(shí)現(xiàn)了零距離溝通。這意味著傳統(tǒng)的管理模式，比如說泰勒主義（Taylorism）和馬克斯·韋伯（Max Weber）提出的科層制理論，已經(jīng)不再適用。
然后是物聯(lián)網(wǎng)，它代表著下一代的互聯(lián)網(wǎng)。物聯(lián)網(wǎng)概念盡管已歷經(jīng)十幾年的發(fā)展，但仍未取得爆發(fā)式的進(jìn)展——或者像我們常說的那樣，仍未被引爆。我們基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行這次根本性變革，是希望能夠成為物聯(lián)網(wǎng)的引領(lǐng)者。
3 轉(zhuǎn)型中我們的重要發(fā)現(xiàn)
有三件事令我意外。
第一件是，我們從一個(gè)傳統(tǒng)的科層制組織轉(zhuǎn)型為一個(gè)平臺(tái)，有200多個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在這個(gè)平臺(tái)上運(yùn)營著幾千個(gè)小微。2005年這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理念剛剛提出時(shí)，這是根本無法想象的。我們現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)與那時(shí)完全不同。
第二件是，這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以進(jìn)入的市場(chǎng)多種多樣。比如說，筆記本電腦團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型后，在短短兩三年的時(shí)間里，我們的游戲本就躍升至市場(chǎng)第一位。這個(gè)團(tuán)隊(duì)并沒有向我請(qǐng)示批準(zhǔn)，所有決策都是他們自己做出的。
但最令我意外的是，員工竟然接受了顛覆性的薪酬制度改革。先前，我們采用的是IBM的寬帶薪酬模式，根據(jù)員工的職位和貢獻(xiàn)來確定他們的薪酬。
而現(xiàn)在，員工的薪酬取決于他們?yōu)橛脩魟?chuàng)造了多少價(jià)值。只有為用戶創(chuàng)造了價(jià)值，他們才能拿到錢。如果沒能創(chuàng)造出可觀的價(jià)值，就沒錢可拿。最后，如果他們完全無法創(chuàng)造價(jià)值，就只能走人了。
當(dāng)我們將海爾看作一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)時(shí)，我們?cè)S多人都會(huì)借鑒從成功創(chuàng)業(yè)者那里學(xué)到和看到的東西，比如說，他們所擁有的技能和特質(zhì)，同那些在以指導(dǎo)為主的環(huán)境中取得成功的人截然不同。
我們并不要求員工一定要具備某些技能，也不會(huì)強(qiáng)制要求他們參加培訓(xùn)，或者指導(dǎo)他們?nèi)绾蝿?chuàng)業(yè)。我認(rèn)為，任何培訓(xùn)都無法在一夜之間把員工變成創(chuàng)業(yè)者。
如果有人能達(dá)到要求，也就是能夠參與創(chuàng)立一個(gè)企業(yè)，那么他們就會(huì)在這個(gè)平臺(tái)上獲得成功，但如果做不到這一點(diǎn)，或許就只能離開。
同時(shí)，還有一些來自公司外部的物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者加入我們的平臺(tái)，因?yàn)樗麄兿嘈拍茉谶@里獲得其他平臺(tái)無法提供的資源和支持。我們已經(jīng)建立了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化組織，把最能干的人吸引過來。我們常說，現(xiàn)在整個(gè)世界都是我們的人力資源部。
海爾的探索就是將大企業(yè)變革為創(chuàng)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。
傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式下，名牌體現(xiàn)的是零和博弈，企業(yè)要做成帝國，便可以得到名牌一家的收入，贏家通吃，超值收入。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)模式要顛覆為平臺(tái)模式。做成平臺(tái)，需要具備兩個(gè)條件：零摩擦參與和換邊效應(yīng)。海爾的顛覆目標(biāo)是從傳統(tǒng)名牌經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為平臺(tái)商業(yè)，從零和博弈轉(zhuǎn)型為共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，從名牌超值轉(zhuǎn)型為社群用戶的終生價(jià)值。
目前，海爾的探索體現(xiàn)為「創(chuàng)新社會(huì)化開放創(chuàng)業(yè)平臺(tái)」。以車小微為例，社會(huì)車輛可以零摩擦參與，進(jìn)入海爾的物流平臺(tái)，從海爾獲得訂單，根據(jù)用戶的需求、體驗(yàn)和用戶的評(píng)價(jià)來給他們決定工資的多少；另外，車主可以實(shí)現(xiàn)「換邊」，在社區(qū)發(fā)展用戶資源，通過提供服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。
唯一不變的是永遠(yuǎn)在變。
海爾認(rèn)為自以為非、自我顛覆的觀念很重要。與其被迫變，不如主動(dòng)求變。
宋朝晏殊有句詞，「無可奈何花落去，似曾相識(shí)燕歸來」，任何事情做到極致，花無百日紅，沒有哪一個(gè)花會(huì)一直開下去。如果你不能自我顛覆，一定會(huì)有人把你顛覆掉。
古希臘哲學(xué)家赫拉克利特講，「人不能兩次踏進(jìn)同一條河流」。海爾董事局大樓專門做了一個(gè)雕塑，警示自己，要不斷地改變，創(chuàng)新。
南唐后主李煜作詞《虞美人》：「春花秋月何時(shí)了，往事知多少。小樓昨夜又春風(fēng)，故國不堪回首月明中。雕欄玉砌應(yīng)猶在，只是朱顏改。問君能有幾多愁，恰似一江春水向東流?！?br />
時(shí)代就是永恒的，你只能永遠(yuǎn)去適應(yīng)它，如果逆時(shí)代潮流而動(dòng)就完了。
沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所謂成功的企業(yè)，只不過是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是時(shí)代的發(fā)展太快了，企業(yè)怎么會(huì)永遠(yuǎn)踏上這個(gè)節(jié)拍呢？所以唯有不斷追尋時(shí)代的腳步。
4 為什么一定要轉(zhuǎn)型
企業(yè)為什么一定要轉(zhuǎn)型，我用個(gè)比較形象的比喻，所有的企業(yè)不管是大企業(yè)還是小企業(yè)都想把自己管理得像非常有序的花園一樣，但是現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)來了以后，花園肯定不行了，必須變成一個(gè)熱帶雨林。
德魯克說，互聯(lián)網(wǎng)最大的貢獻(xiàn)是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和用戶之間的零距離，零距離使得企業(yè)必須快速滿足用戶的個(gè)性化需求，如果一個(gè)企業(yè)像一個(gè)有圍墻的花園，就沒辦法解決這個(gè)問題，所以它必須是一個(gè)自然的生態(tài)。熱帶雨林最大的好處，一是可以適應(yīng)外部的各種惡劣環(huán)境，二是可以帶來物種的多樣化。
現(xiàn)在流行一個(gè)詞叫「范式」，隨著時(shí)代的發(fā)展，必然有新的范式產(chǎn)生，老的范式被顛覆。范式最大的特點(diǎn)是不可兼容，你不能拿后一個(gè)范式的標(biāo)準(zhǔn)去檢驗(yàn)前一個(gè)范式。亞當(dāng)·斯密在《國富論》當(dāng)中提到，如果是工業(yè)革命以前的小作坊，一個(gè)人一天做不了一根針，但是借助流水線一個(gè)人一天可以做4800根針。這是范式的轉(zhuǎn)變。
但是不管范式怎么轉(zhuǎn)變，有一點(diǎn)是共通的，就是人。你必須把人放在第一位，把人的激情發(fā)揮出來。作為資本主義經(jīng)濟(jì)學(xué)家，熊比特寫《十位偉大的經(jīng)濟(jì)學(xué)家:從馬克思到凱恩斯》把無產(chǎn)階級(jí)革命家馬克思放在第一個(gè)，我的感覺是，他認(rèn)為馬克思經(jīng)濟(jì)學(xué)最重要的是把人放在第一位。
你把人放在第一位，所有的問題都可以解決。我經(jīng)常說，企業(yè)的「企」字去了上面的「人」就是停止的「止」。所以說企業(yè)不能停止，要隨著時(shí)代不斷變化。海爾講，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所有的企業(yè)所謂的成功，不要得意，因?yàn)槟阒徊贿^踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但是沒有任何企業(yè)能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，因?yàn)槲覀兪侨瞬皇巧瘛?br />
因此，我們就要去探索怎么樣去踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，那你首先要了解這個(gè)時(shí)代到底是怎么樣，怎么樣自我顛覆，創(chuàng)造一個(gè)新的管理范式。由于時(shí)間關(guān)系，我主要從戰(zhàn)略、組織、薪酬三個(gè)方面來談一下。
戰(zhàn)略：讓每個(gè)員工「做大做強(qiáng)」
我們這次戰(zhàn)略的改變是把人放在第一位，打造「人單合一」的生態(tài)系統(tǒng)，或者說是人單合一的商業(yè)模式，這和傳統(tǒng)的完全不一樣。「人單合一」是什么呢？「人」就是員工，「單」就是用戶的需求，把員工和用戶的需求連在一起，那你創(chuàng)造用戶價(jià)值的同時(shí)，你自己也可以體現(xiàn)你自身的價(jià)值。
其實(shí)，全世界人種可以不同，民族可以不同，但是我認(rèn)為人性是一樣的，所有的人都有兩個(gè)訴求：第一，我的尊嚴(yán)在什么地方，第二，你能不能給我創(chuàng)造一個(gè)公平的機(jī)會(huì)。每個(gè)人的能力都不一樣，但是機(jī)會(huì)應(yīng)該是均等的。人單合一就體現(xiàn)在這一點(diǎn)，就是說每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)去創(chuàng)造用戶的價(jià)值最大化。
一般來說，傳統(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)就是長期利潤最大化，追求做大做強(qiáng)。當(dāng)你做到行業(yè)第一或者前三，別人就沒法跟你抗衡，或者垂直整合，比如做鋼鐵的把礦山、煤炭也買進(jìn)來，把鐵道也控制了，那就沒人能跟你競(jìng)爭(zhēng)。所謂的規(guī)模與范圍說到底，一個(gè)是做大，一個(gè)是做強(qiáng)。你只想企業(yè)應(yīng)該做大做強(qiáng)，但是從來沒有人想過把企業(yè)里的每個(gè)人做大做強(qiáng)，而人單合一的本質(zhì)就是，不僅僅我企業(yè)要做大做強(qiáng)，更重要的是讓我企業(yè)里面的每個(gè)人做大做強(qiáng)。
到現(xiàn)在為止，全行業(yè)可以做人單合一的思路還沒有。我到美國考察，有個(gè)非常著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家說，美國的企業(yè)他都跑遍了，幾十人、幾百人的企業(yè)這么考慮的有，但是幾萬人的企業(yè)絕對(duì)沒有，海爾是唯一的。
其實(shí)，一個(gè)企業(yè)可能做得非常優(yōu)秀，但是你只是一個(gè)非常精密的機(jī)器而已，所有的員工最大是企業(yè)的齒輪，最小就是一顆螺絲釘。員工怎么會(huì)發(fā)揮他的作用呢？
我們不是要出產(chǎn)品，我們要出創(chuàng)造。每個(gè)人都有能力去從事創(chuàng)造，去整合全球的資源。著名的喬伊法則說的是，最聰明的人永遠(yuǎn)在企業(yè)外部，公司再大也不可能覆蓋全世界最聰明的人。所以，我們現(xiàn)在有句話叫，「世界就是我的研發(fā)部，世界就是我的人力資源部」，你的資本、人才都可以從社會(huì)上得來。
在推進(jìn)的時(shí)候，我們有一個(gè)縱橫軸的兩位表，現(xiàn)在的一般企業(yè)都在用橫軸，主要對(duì)企業(yè)銷售收入、利潤、市場(chǎng)份額等考核，但是沒有企業(yè)有一個(gè)縱軸，我們這個(gè)縱軸是「網(wǎng)絡(luò)價(jià)值」，即聯(lián)網(wǎng)用戶的數(shù)量。每一個(gè)人把每一個(gè)小微做到最好，每個(gè)人把自己做大做強(qiáng)了，可以和橫軸相輔相成。如果沒有縱軸，你這個(gè)橫軸也可能大，但是不可持續(xù)。
組織：沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有用戶
每個(gè)人頭腦都有860億個(gè)神經(jīng)元，每個(gè)神經(jīng)元都很愚蠢，但是所有連起來，人就是世界上最聰明的。一個(gè)電腦不聯(lián)網(wǎng)就非常愚蠢，聯(lián)網(wǎng)之后就無所不能。所以說，每一個(gè)人必須聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)組織要變成網(wǎng)絡(luò)化的，要顛覆傳統(tǒng)的組織層次。
企業(yè)越大，層級(jí)越多，誰都找不到北，只能找到他的上級(jí)。我們現(xiàn)在把它變了，第一個(gè)是去中心化，你沒有領(lǐng)導(dǎo)，用戶就是你的領(lǐng)導(dǎo)，第二個(gè)是去中介化，沒有什么中間管理層，你自己就是中心。前幾年我們?cè)诰W(wǎng)上受到非常多質(zhì)疑，就是我們砍掉了一萬多名中層管理者，（這些人）只有兩個(gè)去向，要么你創(chuàng)新，如果不能你就要離開。
牛津大學(xué)的左哈爾提出，21世紀(jì)的管理應(yīng)該是「量子管理學(xué)」，企業(yè)雇人不是我領(lǐng)導(dǎo)你，而是我為你提供服務(wù)。她到海爾跟我交流了三次，非常直截了當(dāng)，「真沒想到，我在海爾找到了這種管理的思想。」
現(xiàn)在的海爾沒有什么中層管理，只保留像財(cái)務(wù)、法律、信息等職能部門，只是起一個(gè)平臺(tái)作用，提供各種管理上的資源。這就顛覆了工業(yè)革命以來100多年傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)員工的定位，現(xiàn)在我們每個(gè)人都是創(chuàng)客，每個(gè)人都可以決定自己的命運(yùn)，把自己的價(jià)值發(fā)揮到最大化。這里面我們變成了「三自」：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。
你看像「小帥影院」，（解決的痛點(diǎn)）就是因?yàn)榫W(wǎng)上很多孕婦提出來說，懷孕之后坐在沙發(fā)上看電視不舒服，希望看到天花板，他們（員工創(chuàng)客）就說好，我給你創(chuàng)造一個(gè)。但我們和傳統(tǒng)企業(yè)不一樣，你覺得行就來創(chuàng)造，出了問題自己負(fù)責(zé)，你要錢我也不會(huì)給你。你要資源可以到社會(huì)上找，所以（小帥影院團(tuán)隊(duì)）找到了美國硅谷，找來之后談好條件我們?cè)俳o你筆錢，然后再找硬件，美國的德州儀器又來了。這些都有了，你要出去找代工，不可以在海爾建工廠，最后他們找到了武漢光谷做代工。
這樣就做起來，發(fā)展得很好，很多風(fēng)投看好就進(jìn)來投資。我們有個(gè)規(guī)定，員工自創(chuàng)業(yè)之后，初始階段海爾百分百的股份，風(fēng)投進(jìn)來你們必須跟投。跟投資金大概上千萬，有的人沒有那么多錢，就把房子抵押了，他需要承擔(dān)非常大的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然他也應(yīng)該有非常大的自信。
這樣的例子非常多，我們?nèi)サ糁虚g層之后，現(xiàn)在有幾千個(gè)小微，（團(tuán)隊(duì)人員）一般要求團(tuán)隊(duì)不超過8個(gè)人。亞馬遜CEO貝佐斯說得很好，參會(huì)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該很小，最多8個(gè)人，兩張披薩餅就能喂得過來（一張披薩餅喂4個(gè)人，兩張披薩餅8個(gè)人），信息量你可以控制得來。他說的有點(diǎn)像古羅馬，古羅馬曾經(jīng)是世界上最強(qiáng)的帝國，作戰(zhàn)的時(shí)候一個(gè)帳篷都不超過8個(gè)人，這樣的團(tuán)隊(duì)就會(huì)非常協(xié)同。
薪酬：電烤箱的學(xué)問
我認(rèn)為任何企業(yè)，不管是大企業(yè)、小企業(yè)，它的驅(qū)動(dòng)力就在薪酬，如果薪酬沒有做好，你不能把他們驅(qū)動(dòng)起來。所以我們說薪酬，說到家就是用戶核心。
傳統(tǒng)的薪酬有兩種：一種叫寬帶系統(tǒng)，現(xiàn)在世界上所有的大公司都在用，就是說我分了很多等級(jí)，根據(jù)員工等級(jí)和技能確定薪酬；另外一個(gè)就是代理激勵(lì)機(jī)制，股東是委托人，給職業(yè)經(jīng)理人代理人期權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人必須超額完成利潤，才能把期權(quán)變現(xiàn)。
我們沒有，我們的薪酬取決于你為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，超出部分可以分享。我們有個(gè)小微自己提出了「0030」機(jī)制：
1.零基薪：如果創(chuàng)造不了用戶價(jià)值，你就沒有津貼；
2.零費(fèi)用：如果沒有現(xiàn)金流，你出差沒人借給你錢；
3.員工分享的價(jià)值不管大小，必須留下30%作為下一期風(fēng)險(xiǎn)基金。
這個(gè)做了之后，我們就把損益表改成了共贏增值表。損益表講的是收入減去成本、減去費(fèi)用，剩下的就是利潤。而共贏增值表首先看你有沒有用戶資源，當(dāng)你有了用戶資源，你的產(chǎn)品可以和用戶產(chǎn)生價(jià)值分享，然后取得收益。
舉個(gè)例子，我們賣電烤箱，本來賣掉了就算了，但現(xiàn)在越來越多用戶圍著，就形成了「烤圈」，他們?cè)谟懻撚眠@個(gè)烤箱烤出什么東西最好？然后我們根據(jù)他的要求不斷地迭代，等于是和用戶共同創(chuàng)造價(jià)值。法國的馬卡龍可能是最難烤的、最貴的，我們的研發(fā)人員給你搞定，他們就很興奮，聚得越來越多，接著賣雞蛋的，賣面粉的也跟著進(jìn)來了，最后形成一個(gè)生態(tài)收入。
就是說這個(gè)產(chǎn)品圍了很多用戶，用戶又帶來了很多經(jīng)銷商，經(jīng)銷商又帶來很多廣告商，最后實(shí)際產(chǎn)品本身的價(jià)值可能沒變，但是這些用戶價(jià)值是在提高了。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)有個(gè)鐵律就是邊際收益遞減，這么多用戶圍進(jìn)來，生態(tài)圈越來越大，就實(shí)現(xiàn)了邊際收益遞增。這是我們?nèi)藛魏弦坏睦碚摶A(chǔ)，現(xiàn)在還在探索著，很多國外的學(xué)者也非常愿意加入進(jìn)來。
5 為什么你學(xué)不會(huì)海爾
美國的諾貝爾獎(jiǎng)得主道格拉斯·諾斯曾說，最好的機(jī)制是讓每一個(gè)人的收益率和社會(huì)收益率進(jìn)一步相等。怎么可以做到？我認(rèn)為人單合一可以做到，我們搞的創(chuàng)客所有制可以解決這個(gè)問題。
去年到海爾來學(xué)習(xí)的企業(yè)有一萬家，很多企業(yè)過來說，你提出的辦法挺好，我們?cè)趺纯梢詫W(xué)？我說，你學(xué)不了。為什么呢？就是一條。我們可以「用戶付薪」，你能夠放棄這個(gè)權(quán)力嗎？
我們把決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)都?xì)w還給員工。大小任何一個(gè)企業(yè)的頭兒，你不就這三個(gè)權(quán)嗎，誰敢放呢？你會(huì)想，我放了之后，用人權(quán)不歸我說了算，我怎么控制他呢？薪酬權(quán)我說了不算了，我怎么控制他呢？你老想控制，怎么能解放員工呢？所以，我曾經(jīng)打造一個(gè)很通俗的比方，就像一個(gè)手拿著沙子，你拼命想多拿一些，你能拿多少沙子？很少。但如果你把手掌鋪平了，你可以放多少沙子呢？很多。
一開始自主創(chuàng)業(yè)的公司都很厲害，一旦創(chuàng)業(yè)成功變成大公司，一切按照大公司那套來，組織是合同制的，把人都管控起來。最典型的是惠普，從車庫創(chuàng)業(yè)起來，成功之后變成大公司就再也沒有了當(dāng)年那個(gè)創(chuàng)新的動(dòng)力。
我們都希望做成一個(gè)不同于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式。但是我認(rèn)為，傳統(tǒng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利已經(jīng)不多了，今年公布的電商增長率第一次跌到了20%以內(nèi)，再往前發(fā)展，大家都看到了一個(gè)重大的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，就是物聯(lián)網(wǎng)。
物聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)最大的不同是，物聯(lián)網(wǎng)是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，而互聯(lián)網(wǎng)電商頂多是一個(gè)交易平臺(tái)，交易平臺(tái)只不過是讓用戶在這個(gè)平臺(tái)上可以獲得過很多可能想要的東西，但是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)是站在用戶的角度上，給你量身定制，這是完全不一樣的。
國際上從接入物聯(lián)網(wǎng)到現(xiàn)在一共是十八年，始終不能引爆，而最新的國際預(yù)測(cè)可能會(huì)在2019—2020年引爆。為什么它不能引爆？我覺得是思維的偏差，因?yàn)楝F(xiàn)在所有的精力都聚焦到人工智能上了，而人工智能的背后是大數(shù)據(jù)，我個(gè)人認(rèn)為，現(xiàn)在大數(shù)據(jù)的感覺是不對(duì)的，我們始終堅(jiān)持，不是不要大數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)就是用戶個(gè)性化的小數(shù)據(jù)，沒有這個(gè)，你那個(gè)大數(shù)據(jù)真的是沒有用。因?yàn)榇髷?shù)據(jù)首先是流數(shù)據(jù)，取決于你能不能快速地流動(dòng)，并且滿足用戶需求。如果是變成用戶的個(gè)性化的小數(shù)據(jù)，人工智能就活起來了。
人工智能可以解決很多問題，但它有一個(gè)沒法解決，就是情景感知，而物聯(lián)網(wǎng)的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)最重要的就是情景感知，你有了情景感知，有了個(gè)性化的小數(shù)據(jù)，物聯(lián)網(wǎng)才能動(dòng)起來，比方說，阿爾法狗可以戰(zhàn)勝圍棋高手，但是它沒有情景感知啊，它戰(zhàn)勝了你，它沒有喜悅，它也不知道你的沮喪，這些是人工智能永遠(yuǎn)也解決不了的。你可以用人工智能解決一些不能解決的問題，但是它不可能，但是至少現(xiàn)在它不能替代人類，所以我們現(xiàn)在和別人做得不一樣的地方就是做社群經(jīng)濟(jì)。
長跑比賽中有個(gè)現(xiàn)象叫「套圈」，跑得快的已經(jīng)超過了慢的一圈?，F(xiàn)在有一個(gè)詞叫做彎道超車，我覺得是不可能的，你在同一個(gè)跑道上，你超不過人家，但是你如果換一個(gè)道，換一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的道，換一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)的道我就可以超過他，這是我們的一個(gè)目標(biāo)?，F(xiàn)在你可能是在套圈階段，下一步要考慮的就是怎么到換道階段。
以前的品牌戰(zhàn)略，是宣傳導(dǎo)向型的，誰的聲浪大聽誰的，居高臨下，以我為中心，向顧客灌輸。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模越大成本越低；市場(chǎng)份額余額越大，品牌就越強(qiáng)勢(shì)；以「我」為中心，我有更多的顧客我就是品牌。而現(xiàn)在是從規(guī)模經(jīng)濟(jì)變成了社群經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代產(chǎn)品的生產(chǎn)者、銷售者和消費(fèi)者是分離的；但社群經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我一定要知道你是誰，你也一定要參與到我的品牌來，產(chǎn)品與用戶之間是交互的關(guān)系。
這是現(xiàn)實(shí)，但是對(duì)所有企業(yè)來講，你繼續(xù)迷茫等待，那你就死定了，唯一的辦法就是趕快自己顛覆自己、改變自己，即使轉(zhuǎn)變的過程非常痛苦。傳統(tǒng)的管理理論歸結(jié)起來就是兩條：第一流水線，第二就是科層制，這兩條被顛覆了后怎么做呢？我們把一萬多名中層去掉了，科層制帶來的最主要的功能就是協(xié)調(diào)性和一致性，去掉之后，市場(chǎng)就給你協(xié)調(diào)了，用戶就給你協(xié)調(diào)了。
我在海爾三十多年，有時(shí)我在想，每個(gè)人都要退下來這是肯定的，李嘉誠永遠(yuǎn)不退也要離開，這是自然規(guī)律。我的壓力是，研究了全世界所有的交接班方式后，我認(rèn)為現(xiàn)在沒有成功的，原因是你所有交接的是一個(gè)集權(quán)的體系，而不是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。所以我的任務(wù)和壓力就是盡快地把海爾打造成一個(gè)創(chuàng)業(yè)的體系、創(chuàng)業(yè)的生態(tài)，屆時(shí)不管誰來接，都不會(huì)出現(xiàn)太大的變動(dòng)。
日本現(xiàn)在很多企業(yè)都不行了，有很多原因，重要的一個(gè)原因是到了第三代沒法持續(xù)第一代創(chuàng)業(yè)的那種精神，我到日本專門問過他們這個(gè)問題，他們說就是接班的問題。在這個(gè)公司里面、部門里面找個(gè)非常優(yōu)秀的人，把這個(gè)人拔出來以后到其他部門輪職一圈，但他也只是了解卻并不掌握精髓，所以當(dāng)他接班的時(shí)候他很難面對(duì)那種復(fù)雜的變化。
美國也是這樣的，我問過韋爾奇說你選的接班人怎么樣，他說不怎么樣，但其實(shí)他選的那套程序非常非常復(fù)雜。這個(gè)問題不在于交班人，也不在于接班人，而是在于你交接的是這么一個(gè)集權(quán)的體系，也就是說你這么大一個(gè)攤子，所有這一切都要集中在這一個(gè)人說了算，他不是神仙，他沒辦法。
我們?nèi)绻皇且粋€(gè)集權(quán)的體系，而是一個(gè)創(chuàng)業(yè)生態(tài)的話，那么這個(gè)人就會(huì)在生態(tài)中產(chǎn)生，我不會(huì)去選擇或者指定一個(gè)人，我相信他一定是在這么多創(chuàng)業(yè)者中冒出來的最有能力的那個(gè)人。
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